Wenn Sie führend sind und wesentliche Änderungen in Ihrem Unternehmen vornehmen möchten – eine neue Technologie, ein neues Verfahren, ein neues System, ein neues Produkt, eine neue Partnerschaft oder dergleichen -, wurde Ihnen wahrscheinlich empfohlen, ein Pilotprojekt einzurichten. Das Ziel besteht natürlich darin, das Ausfallrisiko im gesamten Unternehmen zu verringern, indem die Idee in einer kleinen, kontrollierten Umgebung getestet wird, damit Sie Ihre Lösung vor der Einführung weiter verfeinern können.
Während das Starten und anschließende Skalieren eines Piloten nach einer vollkommen logischen Strategie klingt, gibt es viele Beweis Dies zeigt, dass selbst erfolgreiche Pilotprojekte häufig nicht zu erfolgreichen Skalenimplementierungen führen. Basierend auf unserer jahrelangen Beratung bei umfassenden organisatorischen Veränderungen und unserer früheren Arbeit darüber, warum gute Projekte scheitern, haben wir das Muster dieser Fehler verstanden – und einen besseren Ansatz.
Stellen Sie sich einen nationalen Teilehändler vor, der die Rentabilität steigern wollte und dachte, ein neues Verkaufsverfolgungssystem könnte helfen. Nach umfangreichen Recherchen organisierte das Unternehmen ein Pilotprojekt in einem Bezirk, in dem einige Verkäufer die Möglichkeit hatten, die Software 15 Minuten lang zu verwenden. Zu diesem Zeitpunkt stellten die Mitarbeiter fest, dass sie Produkte mit höheren Margen besser verkaufen, ihre besten Kunden verfolgen und Daten effektiver nutzen konnten, was zu einer deutlichen Steigerung der Rentabilität beitrug. Aufgrund dieser Ergebnisse installierte das Unternehmen das neue System auf den Geräten aller Einzelhändler im ganzen Land.
Sie stellten jedoch bald fest, dass einige Personen mit der Verwendung der Daten nicht einverstanden waren, als sie berichteten, unbekannte Produkte verkauft oder verschiedene Kunden priorisiert zu haben, andere fanden die Technologie verwirrend und andere verstanden nicht, wie sie die Chancen wirklich nutzen konnten. Infolgedessen forderten viele Vertriebsleiter ihre Mitarbeiter auf, zur alten Arbeitsweise und zur allgemeinen Rentabilität zurückzukehren vongefaltet.
Was ist passiert? Erstens gibt es viele Gründe, warum ein Pilotprojekt gut aussehen kann. Die Menschen, die für die Teilnahme ausgewählt wurden, sind oft sehr empfänglich für das Ausprobieren neuer Dinge. Sie fühlen sich oft als „besonders“, weil sie ausgewählt wurden und daher besonders hart arbeiten (eine Variation der Hawthorne-Effekt), zusätzliches Personal bietet Schulungen und Unterstützung an, Manager werden aufgefordert, das Pilotprojekt durchzuführen, und die üblichen kulturellen und administrativen Hindernisse für Änderungen werden vorübergehend beseitigt.
Bei einem groß angelegten Rollout sind diese Bedingungen jedoch nicht mehr gegeben. Stattdessen wird jeder aufgefordert, bestimmte Anweisungen zu befolgen, um sicherzustellen, dass der neue Ansatz konsequent umgesetzt wird, Schulungen und Support spärlich sind, keine Erleichterung von anderen Zielen erfolgt und die Änderung häufig nur als zusätzliche Anforderung angesehen wird. das andere .
Das Problem geht jedoch noch tiefer. Nehmen wir den Teilehändler: Die Prämisse des Piloten war zu beweisen, dass alles andere gleich ist, ein besseres Verkaufsverfolgungssystem würde die Rentabilität verbessern. Dies ist wahrscheinlich wahr – außer dass im Falle eines größeren Rollouts „alles andere“ niemals gleich ist. Keine zwei Personen werden das Tool oder die Lösung auf genau dieselbe Weise verwenden, und sie werden auch nicht unbedingt dieselben Bedingungen haben. Motivation, Geschicklichkeit, Komfort mit der alten Arbeitsweise und viele andere Faktoren werden für das Erreichen des gewünschten Ergebnisses genauso wichtig wie das Werkzeug selbst. In vielen Fällen gibt es mehrere Organisationen oder Einheiten, die aus zehn, Hunderten und Tausenden von Personen bestehen und auf neue Weise mit der neuen Lösung zusammenarbeiten müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Kein Wunder, dass trotz eines erfolgreichen Piloten ein derart großer Rollout fehlgeschlagen ist.
Es gibt jedoch einen alternativen Weg, den Führungskräfte einschlagen können, wenn sie ein erfolgreiches Pilotprojekt abgeschlossen haben: Im Rahmen der Skalierung der Lösung schaffen Sie die Bedingungen, unter denen Einzelpersonen und Teams die Lösung an ihre besonderen Umstände anpassen können meistern. Dazu müssen Zusammenarbeit, Verhaltensänderung und Innovation gefördert werden.
Anstatt ihnen genau zu sagen, was zu tun ist, fordern Sie einige Frontline-Teams, die die Stakeholder im System vertreten, auf, sehr ehrgeizige Fortschritte mit den wichtigsten Ergebnissen zu erzielen, zu denen die Lösung in a unangemessen kurzer Zeitrahmen – 100 Tage oder weniger. Geben Sie den Teams einige Ratschläge, wie viel sie anpassen können, was aus dem Piloten herausgekommen ist, aber lassen Sie sie los und sehen Sie, was sie tun können, um Lösungen zu generieren, die sie besitzen. Nutzen Sie die Kraft des gegenseitigen Wettbewerbs, um noch mehr Innovation anzuregen. Erfassen Sie abschließend die Lehren aus jedem dieser 100-tägigen „Erfolgsexperimente“, damit die Teams die nächste Implementierungswelle mit einem noch umfangreicheren Menü an Funktionen beginnen können.
Soziales Gut skalieren
Um zu zeigen, wie das funktioniert, schauen wir uns an, wie die Führer der Kampagne für 100.000 Häuser überwand das Problem, als sie ein erfolgreiches Pilotprojekt zur Bekämpfung der Obdachlosigkeit in den Vereinigten Staaten ausbauten.
Der erste Pilot wurde von einer Gruppe namens durchgeführt Community-Lösungen auf dem New Yorker Times Square, um Wege zu finden, um Menschen unterzubringen, die am längsten auf der Straße geblieben sind. Die Praktiken des Pilotprojekts beinhalten neue Ideen, wie die Entwicklung einer „Namensliste“, um die Bemühungen des Outreach-Teams so zu organisieren, dass jeder Obdachlose namentlich bekannt ist und als Individuum mit besonderen Bedürfnissen, Schwachstellen und Stärken unterstützt wird. Mit diesem Pilotprogramm ist die Zahl der Obdachlosen auf der Straße in vier Jahren um 87% gesunken.
Die im Jahr 2010 gestartete Kampagne für 100.000 Häuser zielte darauf ab, diese und andere erfolgreiche Ideen auf nationaler Ebene anzuwenden, um in vier Jahren 100.000 der am stärksten gefährdeten Menschen mit chronischer Obdachlosigkeit in Städten im ganzen Land unterzubringen.
Im Januar 2012, nach zwei Jahren, sah es jedoch nicht so gut aus. Wie Kampagnenleiterin Becky Kanis-Margiotta in einem sagte New York Times Artikel„Wir haben uns unsere Zahlen angesehen und festgestellt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, die Kampagne für 30.000 Haushalte zu werden.“ Kanis-Margiotta und ihre Kollegen hatten geglaubt, dass Gemeinschaften, sobald sie den Ansatz der „Namensliste“ und andere bewährte Praktiken anwenden, mit größerer Wahrscheinlichkeit mehr Menschen aufnehmen würden. Dies geschah, aber nicht schnell genug.
Anfang 2012 haben Kanis-Margiotta und ihr Team ihren Ansatz auf einen Ansatz umgestellt, der mehr von den Ideen der Gemeinden selbst abhängt. Sie halfen zunächst den Gemeinden, ihre eigenen Daten zu analysieren, um die lokalen monatlichen Wohnquoten zu verstehen, die erforderlich sind, um die Obdachlosigkeit in diesem Gebiet sinnvoll zu verringern. Im Mai 2012 erstellte das Kampagnenteam dann in Zusammenarbeit mit Nadim und Kollegen eine Struktur, mit der registrierte Communities ihren eigenen Fortschritt in Richtung dieser monatlichen Ziele beschleunigen können. Jede Gemeinde wurde von den Leitern der verschiedenen Bundesbehörden, die Obdachlosenprogramme beaufsichtigten, aufgefordert, ein eigenes 100-Tage-Erfolgsexperiment zu erstellen, bei dem die bewährten Praktiken des Times Square-Piloten und aller anderen, die die Gemeindemitglieder leidenschaftlich ausprobierten, genutzt wurden.
Dieser modifizierte Ansatz begann mit einer Gruppe von vier Gemeinden und dauerte die nächsten zwei Jahre mit Wellen von jeweils vier Gemeinden, bis mehr als sechzig Gemeinden an dem teilnahmen, was später genannt wurde 100-Tage-Bootcamps.
Als sich diese Wellen entfalteten, wurde das Spektrum der Praktiken, die aus diesen Experimenten hervorgingen, reicher und schuf immer mehr Bausteine für nachfolgende Experimente mit Erfolg. Der Wirkungsverlauf der Initiative beschleunigte sich dramatisch und übertraf Mitte 2014 das Ziel der eingeschriebenen Städte mit 100.000 chronisch obdachlosen Menschen. (Natürlich ist das Problem der Obdachlosigkeit ebenso wie viele andere Gemeinschaftsinitiativen bei weitem nicht gelöst Waren inspiriert durch die Kampagne und die 100-Tage-Challenge-Bootcamps.)
Neue Verkaufsmöglichkeiten
Wir haben gesehen, dass dieser Ansatz zum Anpassen von Piloten auch in Unternehmensumgebungen funktioniert. Zum Beispiel wollte ein großes Pharmaunternehmen *, mit dem Ron zusammenarbeitete, den Absatz älterer Produkte steigern, die für Patienten noch wertvoll waren, aber nicht mehr aktiv vermarktet wurden. Einige Piloten haben gezeigt, dass ein landesweites oder regionales Verkaufsteam, das eine gemeinsame Marketingmaßnahme auf eine gezielte Auswahl dieser älteren Produkte konzentriert, zusätzliche Verkäufe generieren kann. Nun wollte das Unternehmen diese Initiative weltweit einführen.
Zu diesem Zweck analysierte ein Team in der Zentrale anhand der Erfahrungen der Piloten, auf welche Produkte sich die einzelnen Länder konzentrieren sollten und welche Marketingtechniken sie verwenden sollten. Als sie jedoch zum deutschen Verkaufsteam gingen, um den Rollout zu initiieren, wurde ihnen mitgeteilt, dass die ausgewählten Produkte und Marketingpläne im Land nicht funktionieren würden und dass ihre Verkäufer ihre eigene Art der Arbeit mit Kunden hätten.
Aber anstatt das Team zu zwingen, wie geplant vorzugehen oder den Rollout aufzugeben, forderte das Team im Hauptquartier das deutsche Team auf, auf den Lektionen der Piloten aufzubauen und sie an ihre eigenen anzupassen. Situation in den nächsten 100 Tagen. Mit dieser Ermutigung entschied sich das deutsche Team, sich auf einige verschiedene Produkte zu konzentrieren, von denen sie glaubten, dass sie den Patienten in ihren Märkten zugute kommen würden, und entwickelte kundenspezifische Materialien und Verfahren, die für sie besser funktionieren würden.
Diese Anpassung hat sich für Deutschland sehr schnell als sehr erfolgreich erwiesen. Anstatt einen gemeinsamen HQ-Ansatz einzuführen, wurde jedes der anderen Länderteams des Unternehmens aufgefordert, ein eigenes einzigartiges 100-Tage-Experiment für den Verkauf von Legacy-Produkten zu entwickeln.
Die Skalierung des Prozesses durch Wellen dieser Länderexperimente und der Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis darüber, wie sie funktionieren, führte innerhalb von zwei Jahren zu einem zusätzlichen Umsatz von fast einer Milliarde Dollar – und erhöhte gleichzeitig die Kapazität der Verkaufsteams in jedem Land. wurde gebaut, um die Gewinne in der Zukunft aufrechtzuerhalten.
Dieser generativere, maßgeschneiderte Ansatz zur Skalierung eines Piloten ist nicht so einfach oder schnell wie die Anweisung an alle, eine bestimmte vom Piloten getestete Lösung oder ein bestimmtes Tool zu implementieren, bietet Ihnen jedoch eine viel höhere Chance auf eine groß angelegte Lösung , nachhaltige Wirkung.
* Anmerkung des Herausgebers: Einige Details wurden geändert.
